[Verbindend leiderschap en veelzijdige partijdigheid:
Veelzijdige partijdigheid (VP) is in een voorwaarde voor verbindend leiderschap. Daar waar leiders de kracht en de vaardigheden hebben om niet te oordelen en de belangen van alle betrokkenen in het oog te houden, zal betrouwbaarheid en loyaliteit een sterk verbindende kracht blijken te zijn. Verbindende leiders dragen de verbinding dan ook als een vrucht in hun leven. Het is niet zozeer een methodiek, ik zou het eerder een levenshouding willen noemen. Iets wat jij als leider produceert in je leven!
Een VP gerichte manager zal zich te allen tijden inzetten om achter alle betrokkenen te kunnen staan, ook de niet aanwezigen. Het houdt in dat hij de belangen van allen in het oog kan houden. Het is niet een keuze voor de één of tegen de ander, ook niet een keuze van onpartijdig zijn. Dan ben je ‘partij’ voor niemand. Bij VP ben je ‘partij’ voor allen. Een betrouwbaar uitgangspunt voor leiderschap en in de praktijk een grote uitdaging. Een manager kan ‘partij’ zijn voor allen, kan alle belangen in het oog houden en doet recht aan mensen. Dat wil niet zeggen dat je nooit pijnlijke beslissingen moet nemen. Je kunt niet iedereen tevreden houden, dat is een ander thema.
Een VP manager weet als geen ander dat het niet effectief is om voor de één en tegen de ander te zijn. Dat is een vorm van leiderschap die eerder splitsing en partijschap voorbrengt. Voor de één en tegen de ander kiezen blijkt in de praktijk de meest onrechtvaardige oplossing. Het oordelen en veroordelen van mensen komt vaak voort uit onbegrip en onvermogen. In de psychologische dimensie noemen we dit een blokkade, misleiding die uiteindelijk tot (zelf)verdedigingsmechanismen leidt. In de praktijk leren we ook dat daar waar we managers helpen in het verwerven van inzicht, ook het vermogen groeit om veelzijdig gericht partijdig te zijn.
Mag je dan geen mening hebben?
‘Niet oordelen’ heeft zeker niet te maken met het niet mogen hebben van een mening. Het heeft ook niets te maken met het alles maar goed vinden en goed praten. Het is rechtvaardig wanneer mensen worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid en ook als ze gefaald hebben leren om de consequenties van de verantwoordelijkheid voor het falen te aanvaarden. Een veelzijdig gerichte partijdige manager zal juist streven naar het nakomen van afspraken en het nemen van verantwoordelijkheid van ieder individu. Een recht wat je mensen niet mag ontnemen. De VP is dus een beroepshouding die om actie vraagt. Rechtstreeks aanspreken op verantwoordelijkheid, zonder daarmee personen te veroordelen.
Voorbeeld:
Een manager heeft aan een afdelingshoofd gevraagd om een bepaalde taak uit te voeren. Deze taak blijkt echter zwaarder en tijdrovender dat van te voren door het afdelingshoofd is ingeschat. Tijdens de uitvoering van deze taak vraagt het afdelingshoofd om extra hulp voor het uitvoeren van de opdracht. De manager, die al zwaar overbelast is door zijn eigen werkzaamheden, raakt door deze vraag geïrriteerd. ‘Lekker makkelijk’ denkt hij, ‘Als het meer werk is dan gedacht moet ik extra krachten gaan inhuren, terwijl de kosten van dit project al ver boven het budget zijn uitgekomen. Waarom zoekt het afdelinghoofd niet gewoon de oplossing binnen zijn eigen team? Hij kan daar toch wel even kijken of er iemand is die hem hierbij kan helpen? In dat team zal heus wel ruimte zijn, hij ziet toch ook dat de medewerkers elke dag om kwart voor vijf al lekker aan de koffie zitten terwijl er tot vijf uur gewerkt moet worden’. Hij realiseert zich echter ook dat het afdelingshoofd wel een punt heeft. Het is een trouwe medewerker die in de loop der jaren zijn strepen zeker heeft verdient. De klus is zwaar en tijdrovend. Hoe moet hij vanuit de VP reageren?
Keuze mogelijkheden:
Vanuit een blokkade zou de manager kunnen reageren door boos te worden over de vraag om extra hulp of door kwetsend, manipulerend of intimiderend te zijn, in de hoop dat het afdelingshoofd uiteindelijk gaat doen wat de manager van hem verwacht. Ga naar je eigen team, er is daar genoeg ruimte om deze klus met elkaar te kunnen klaren. Ik zie dat ze daar elke dag al om kwart voor vijf aan de koffie zitten. Moet je eens kijken hoeveel tijd er beschikbaar is wanneer je al die kwartiertjes bij elkaar op telt! Daarmee hoopt de manager het probleem te tackelen en met dit project binnen zijn budget te blijven. De vraag is echter of deze strategie op de lange termijn iets zal oplossen. Het zal niet leiden tot meer vertrouwen binnen de samenwerkingsrelatie. Vanuit de derde dimensie gezien zal de manager in dat opzicht de aanklager worden en daardoor het afdelingshoofd in de rol van ‘de redder’ of die van ‘slachtoffer’ dwingen.
Wanneer de manager vanuit de VP gaat reageren zal hij moeten beginnen met het zichtbaar maken van de investering van het betreffende afdelinghoofd. Erkenning geven is een belangrijke actie om betrouwbaar te zijn als manager. En bovendien de eerste stap om in verbinding te komen. De erkenning voor de investering moet uiteraard wel gemeend zijn. In de praktijk blijkt vaak dat we de waardering en erkenning wel in ons hebben, maar dat we dit niet uitspreken. Vanuit onmacht reageer je eerder met de aanval dan met erkenning. Managers zullen even over de drempel van het klinische gevoel moeten heen stappen, maar als ze de effecten van het geven van erkenning in de praktijk gaan zien, zullen ze verrast zijn en zich afvragen waarom ze niet eerder een dergelijke vaardigheid toegepast hebben. Door het erkennen van de investering van het afdelingshoofd, gaat de manager de dialoog en de verbinding aan. Hierdoor zal het gevoel van loyaliteit worden opgeroepen en krijgt het afdelingshoofd de ruimte om zelf te kiezen of hij zich extra wil inzetten om deze lastige klus te klaren. Hij zal door de verbinding eerder begrip hebben voor de positie van de manager die ook met zijn rug tegen de muur staat. Maar ook ervaren dat hij begrip krijgt van zijn manager en er oog voor is dat hij deze moeilijke klus moet klaren. Door de verbinding komen ze beiden tot andere inzichten en zoeken ze samen naar een passende oplossing. Door manipulatie of dominantie zou de manager het afdelingshoofd misschien ook wel in beweging hebben gekregen, maar die zal vroeg of laat het gevoel krijgen misbruikt en geïntimideerd te zijn en dat zal op langere termijn zeker negatieve vruchten opleveren. Daar ligt het verschil in de vrucht van dominant hiërarchisch leiderschap en die van verbindend leiderschap.
Algemeen:
Veelzijdige partijdigheid is een beroepshouding die voor alle betrokkenen veel oplevert. Managers doen er goed aan om hun leiderschap te meten aan de resultaten van de betrouwbaarheid binnen hun organisatie. Daar waar de betrouwbaarheid groot is, zal ook de loyaliteit groeien en samenwerking gedijen. Het is een zwaar woord om te zeggen dat een manager onbetrouwbaar is. Dat heeft te maken met de (woord)waarde die wij aan dat woord hebben gegeven. Uiteindelijk is, wanneer een manager niet heeft gehandeld in de lijn van de verwachtingen, ‘onbetrouwbaarheid’ het gevolg. Wat mag ik van een manager verwachten? Enige professionaliteit in leidinggeven en in betrouwbaar leidinggeven is toch niet een onredelijke verwachting? Wij hebben echter de beroepshouding van de VP nog niet in andere trainingen gevonden. Daarin zien we een groot hiaat in organisatietrainingen. De VP houding is een typisch vierde dimensie principe dat van grote waarde is. Enkele belangrijke thema’s in de VP zijn:
Stap uit het oordeel goed/ fout en wees je bewust van het thema ‘Invloed’
Erkenning geven voor investeringen door betrokkenen
Verschillende posities van de betrokkenen in kaart brengen
Alle betrokkenen motiveren om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen
Mensen helpen niet te leunen op hun destructief recht, maar constructief te worden.
Mensen die binnen organisaties in een moeilijke situatie zitten, zoeken bij hun managers ‘hun gelijk’! Ze verwachten dat de manager voor hen en tegen de ander zal kiezen. Ze willen in de strijd om hun gelijk zoveel mogelijk mensen achter zich krijgen. ‘Als iedereen voor mij is, heb ik mijn gelijk’. Maar diep van binnen, misschien zelf in het onderbewuste, verwachten ze ook dat de manager zorg zal dragen voor de belangrijke relaties. Zoals je met de ander omgaat, zo zul je ook wel met mij omgaan. Oordelen en partijschappen brengen dus onveiligheid en wantrouwen in de werkrelaties. Je zou kunnen zeggen dat eenzijdig partij kiezen hetzelfde is als meegaan in het onrecht. Managers moeten leren om recht te doen en niet om recht te spreken. Het zoeken naar verbinding en herstellen van de balans zal uiteindelijk een langdurende vrucht voortbrengen in de samenwerking en uiteindelijk zichtbaar zijn in de resultaten van de organisatie.
VP vraagt volwassenheid van de manager. Je eigen leven in balans hebben is een voorwaarde. We zien vaak een manifestatie van contraproductieve krachten waar de druk van de verantwoordelijkheid groter wordt. Manipulatie, intimidatie en dominantie zijn dan voorbeelden van contraproductieve kracht. We zien binnen organisaties vaak dat managers wanneer ze onder zware druk staan gaan leunen op deze kracht. In hun onmacht gaan ze rechtspreken, oordelen, mensen kwetsen of ze reageren vanuit boosheid en haat. Deze emoties komen vaak uit het geheugen van het niet opgeloste onrecht in hun eigen leven. Niet een handige manier om vrucht te dragen. Dit is in de praktijk ook niet een bewuste keuze van de manager. Hij of zij komt door de druk van de verantwoordelijkheden in onmacht en gaat daardoor reageren op deze contraproductieve kracht. We zien in de praktijk ook hoe belangrijk het is dat managers hun eigen coach hebben die hen helpen met deze inzichten. ‘Hoe komt het dat je zo reageerde, is dat wat je wilde bereiken?’ Door inzicht en ontmoeting in coaching, komen managers weer in hun kracht en kunnen in de praktijk makkelijker groeien in hun VP houding. Dit brengt ook in hun werksituatie meer verbondenheid wat vrucht zal dragen, niet alleen in de samenwerking, maar ook in persoonlijke groei.
VP zal uiteindelijk leiden tot een andere sfeer binnen organisaties. Daar waar managers leren om niet te oordelen, zullen ze dit ook produceren in de teams waar ze leiding aan geven. Wij horen dat tijdens onze trainingen vaak terug. In het team worden er grapjes gemaakt: ‘Het gaat niet om goed of fout maar om invloed!’ Deze grapjes zijn een pluim voor het leiderschap van de manager. De muntjes vallen en mensen zijn zich ervan bewust aan het worden: Niet oordelen. Wat we ook vaak terug horen is dat het niet alleen op de werkvloer een positieve uitwerking heeft, maar dat mensen het ook mee naar huis nemen. Ook thuis, in je partner relatie, in je vriendschappen en in de rest van je sociale netwerk is een VP houding heilzaam. Je kunt echter niet altijd in deze modus staan. We blijven ook mensen die af en toe gewoon lekker even stoom moeten afblazen, onze emoties willen uiten en desnoods daarna wel weer sorry kunnen zeggen! |
|
