Hans Groeneboer schrijft interessante artikelen over persoonlijke en zakelijke groei. Lees hier meer over bedrijven, verbinding, samenwerking en resultaat.

Artikelen

Lees hieronder alle artikelen van Hans Groeneboer. Schrijf je in voor de nieuwsbrief om op de hoogte te blijven van alle nieuwe artikelen.
 
 

Nieuwsbrief

Schrijf je in voor de nieuwsbrief en volg alle nieuwe artikelen.


Inschrijven       Uitschrijven
 
 



Loyaal zijn in Corona tijd
Hoe kunnen we loyaal blijven in een wereld die op zijn kop staat? En waar moeten we loyaal aan zijn? In tijden van grote druk worden de barsten in de samenleving zichtbaar. Loyaal blijven aan elkaar is in de huidige samenleving de uitdaging van deze tijd.

Wat is loyaliteit:
Loyaliteit is in het contextuele gedachtengoed een kernbegrip. Prof. Iván Böszörményi-Nagy (1929-2007) introduceerde dit thema in de gedragswetenschap. Een introductie die baanbrekend zou blijken in de effectiviteit van therapeutische processen. Mensen komen gedreven door loyaliteit in beweging. We willen van betekenis zijn voor de anderen bijdragen aan diens geluk en welzijn. We hebben in ons leven te maken met verschillende vormen van loyaliteiten die allemaal gelijktijdig aanwezig zijn. Zo vormt de verticale loyaliteit een belangrijke basis in elk mensenleven. Deze loyaliteit noemen we ook wel de existentiële loyaliteit. Ouders die trouw willen zijn aan het geluk van hun kinderen en kinderen die trouw willen zijn aan het geluk van hun ouders. Maar in de groei naar volwassenheid komt daar een nieuwe vorm bij. De zogenaamde zijns loyaliteit. Dat betekent: loyaal kunnen zijn aan mijn persoonlijke belangen, mijn eigen keuzes mogen maken en een eigen overtuiging mogen hebben. Populaire gezegd: hoe kan ik op eigen grond staan. In onze groei naar volwassenheid groeit deze vorm en ontstaat er een natuurlijke afstand tussen ouders en hun kinderen. Deze ruimte hebben kinderen nodig om nieuwe mensen in het leven te gaan ontmoeten. Daar krijg je te maken met horizontale loyaliteit. Mensen die je zelf uitkiest om je leven mee te delen, soms direct (vrienden en partners) soms indirect (collega’s, buren, kennissen) en niet te vergeten de mensen in de samenleving.

Geen volwassenheid zonder strijd:
De groei naar volwassenheid impliceert loyaliteitsstrijd omdat de verschillende loyaliteiten voortdurend strijden om voorrang. Ga ik de weg van mijn ouders volgen, kies ik mijn eigen weg, hoe houd ik rekening met de weg van mijn partner of vrienden, hoe bepalen we onze weg samen en geven we elkaar daarbij ook ruimte door rekening te houden met onze existentiële loyaliteiten. Deze natuurlijke strijd is de uitdaging voor volwassen mensen.

In tijden van crisis verandert de wereld in een razend tempo. We moeten als mensheid nieuwe wegen vinden terwijl alles om ons heen in sneltreinvaart verandert. Er ontstaan botsende belangen en onderling onbegrip, er worden wanhopige pogingen gedaan om samen een weg te vinden, maar er zijn ook mensen die (in paniek) de politiek verantwoordelijk houden voor alle narigheid en politici, die niet anders kunnen dan hun verantwoordelijkheid dragen, de vreselijkste dingen naar het hoofd slingeren. De grootste strijd die wij te leveren hebben is de loyaliteitsstrijd. Wie krijgt voorrang op wie?

Geert Mak schrijft een epiloog als aanvulling van het boek ‘Grote verwachtingen’
De oorzaak ligt niet alleen bij de ontkerstening die in Europa al meer dan een halve eeuw gaande is. Ook het neoliberalisme van de afgelopen decennia heeft zijn sporen nagelaten. We hadden hier te maken met een ideologie – en in zijn extreme vorm een pseudoreligie – die zelfs ontkende dat het een ideologie was. Met zijn overmatige nadruk op de suprematie en de alwetendheid van de vrije markt werd immers het feit genegeerd – en zelfs ontkend – dat talloze kwesties ook politieke en morele keuzes zijn. Alles kon immers worden herleid tot meet- en telbare eenheden. Dilemma’s die verder en dieper reikten werden tegelijkertijd weggewuifd: er is geen alternatief. (Geert Mak)

Voorrangsregels:
Keuzes die al vele generaties door de mensheid gemaakt zijn gaan over voorrangsregels in loyaliteiten. Daar hebben we allemaal mee te maken zowel op microniveau als op macroniveau. Er moet een betrouwbare en effectieve samenwerking komen om een juiste balans te vinden in de nieuwe organisatie van voorrangsregels. In alle lagen van onze bevolking zien we deze uitdaging terugkomen.

Uit de praktijk van de samenleving:
Hoe kan een volk loyaal zijn aan een koning die, terwijl de regering net heeft opgeroepen om zoveel mogelijk thuis en in je eigen omgeving te blijven, gewoon op vakantie gaan naar zijn huis in Griekenland? Dat terwijl zijn land in de brand staat en hij zijn volk enkele weken geleden zelf nog opriep om de maatregelen om het virus in te dammen op te volgen? Hoe kunnen we loyaal zijn een minister van Justitie die de wet moet bewaken, als hij mensen asociaal noemt wanneer zij zich niet aan de regels houden, terwijl hij zelf zijn bruiloft viert en ogenschijnlijk de regels aan zijn laars lapt? Hoe kunnen we loyaal zijn aan een invloedrijke leider die roept ‘America first’. Mogen studenten hun vakantie in Spanje vieren met het risico besmet terug te keren? Om vervolgens hun studentenfeesten te houden omdat zij menen recht te hebben op hun eigen leven, als het gevolg daarvan is dat er een enorme golf van nieuwe besmettingen over ons heen komt? Ga ik nu voorrang geven aan mijn persoonlijke belangen, een bruiloft vieren of een vakantie, of moet ik de belangen van de samenleving voorrang geven? De strijd van de koning, de minister, de president en de studenten is een strijd die gaat om voorrangsregels. Welkom in de menselijkheid, we hebben er allemaal last van. Wie heeft er nooit een keuze gemaakt die in strijd was met de regels van een samenleving?

Het gaat om balans:
Het ongenoegen in de samenleving heeft alles te maken met het onvermogen om loyaal te zijn en balans te vinden. Hoe kunnen we loyaal blijven aan onze verlangens, behoeften en wensen, zonder daarbij andere kwetsbare groepen in de samenleving in gevaar te brengen? De commissie Brundtland gaf een mooie definitie aan het begrip duurzaamheid.

Duurzame ontwikkeling is een ontwikkeling die voorziet in de behoeften van de huidige generatie, zonder de behoeften van toekomstige generaties, zowel hier als in andere delen van de wereld, in gevaar te brengen, aldus de definitie van de VN-commissie Brundtland uit 1987.

Een prachtige definitie van het woord duurzaamheid. Duurzaamheid is je eigen wensen, verlangens en behoeften bevredigen, zonder daarbij een aanslag te doen op de behoeften, verlangens en wensen van een nieuwe generatie. Prof. Nagy introduceerde het thema transgenerationele verantwoordelijkheid. Daar waar de filosofen Buber (1878-1965) en Levinas (1906-1995) het thema verantwoordelijkheid als kern van zingeving in het leven op de agenda hadden gezet, voegde Nagy als wetenschapper van zijn tijd daar een belangrijk thema aan toe. Mensen zijn transgenerationeel verantwoordelijk. Ieder volwassen mens moet de nieuwe generatie leren hoe zij met verantwoordelijkheid om moeten gaan.

Kijk niet alleen naar jouw belangen en wensen, maar neem ook verantwoordelijkheid voor de ander en zelfs voor de generatie die nog niet geboren is. Een enorme opdracht die niet eenvoudig is. Een opdracht die we niet kunnen vangen in de thema’s goed en fout. Was het fout dat de minister zijn bruiloft vierde, de koning op vakantie ging en de studenten hun eigen feestjes vierden? Heeft het vellen van een oordeel hierover zin? Of moeten we verantwoordelijkheid nemen, uit het oordeel blijven en over het hebben van invloed gaan nadenken? Wat zou de invloed van je eigen gedrag kunnen zijn op jouw leven en op het leven van de ander? Kunnen we elkaars gedrag blijven begrijpen en respecteren, ook als dat anders is dan dat jij je zou gedragen? We kunnen er niet omheen, er staat ons een grote uitdaging te wachten. Een uitdaging die we alleen kunnen overwinnen door samen in balans te komen.

Mensen begrijpen elkaar niet meer:
Veel mensen in de samenleving raken gefrustreerd. We horen en zien dit terug in filmpjes op het internet en dagelijks om ons heen op straat. Vandaag liep ik door het centrum van Den Haag en het viel mij op hoeveel mensen er lopen mopperen en schelden omdat ze de regels niet begrijpen. Anderen raken gefrustreerd omdat de regels niet gevolgd worden en weer anderen geloven in een complottheorie: het is allemaal onzin en het wordt in scène gezet.

De enige weg om van deze uitdaging onze kracht te maken is de weg van de dialoog. In de dialoog gaan mensen elkaar begrijpen, is er plaats voor verschillen en de dialoog brengt mensen in verbinding, zodat ze verantwoordelijkheid kunnen dragen voor een samenleving.

Op onze coachopleiding leiden wij mensen op die vanuit dit gedachtengoed mensen met elkaar in verbinding kunnen brengen. Mijn voorspelling is dat dit een belangrijke uitdaging wordt!

In februari 2021 start er weer een nieuwe groep!
Roept dit artikel motivatie op om jouw bijdrage te gaan leveren aan de uitdaging?

Hans Groeneboer
www.iDNA-scan.nl


Onder invloed van ons denken

Afgelopen week werd ik via mijn autoradio opnieuw geconfronteerd met programmamakers die bijna wanhopig communiceerden dat het gelukkig weer woensdag was. “We zijn weer over de helft van de week” was hun boodschap. Op vrijdag luidden zij het weekeinde weer in! “We zijn weer vrij en kunnen weer leven”. Het ware leven speelt zich af in het weekeinde! Als ik naar deze berichten luister bekruipt mij een gevoel van vervreemding! Zou het nu echt zo zijn dat het grootste deel van de Nederlanders de week doorploegt onder aanmoediging van deze programmamakers opdat ze in het weekeinde eindelijk weer kunnen doen wat ze willen doen? Zou het dan echt zo zijn dat zij vijf dagen in de week doen waar ze eigenlijk niet voor willen kiezen, werken voor een baas omdat de schoorsteen moet roken? Is het dan in het weekeind weer uitblazen en het leven kunnen vieren? Verkopen zij de kostbare uren van hun leven in ruil voor een klein beetje geld en 25 vrije dagen per jaar? Ik hoop dat dit geen juiste conclusie is. Ben ik dan een buitenbeentje als ik in mijn vakantie mijn werk mis? Uiteraard kan ik intens genieten van vrije tijd, op reis zijn en vakantie beleven, maar ik geniet evenzeer van het werk waar ik iedere dag weer mijn bed voor uitkom!

Kan werken betekenisvol zijn? Kunnen we waarde toevoegen aan een organisatie, een samenleving en een betere wereld? Geloof in jezelf is de grootste kracht. Kun je tevreden zijn met het moment in je leven! Kun je het moment beleven? Waarom doe je wat je doet? Hoe ziet jouw leven eruit? Wat wil je echt en hoe kun jij verantwoordelijkheid nemen voor jouw situatie? Veel van onze ervaringen worden gedirigeerd door onze gedachten. Wat leren we over werken? Is werken betekenisvol, kun je van waarde zijn en is het waardevol om jouw talent in te zetten voor een gemeenschappelijk doel in de organisatie? Deze gedachten motiveren, waardoor het werkende leven er anders uit gaat zien. Werken doe je het grootste deel van je week; hoe belangrijk is het dat je juist daar waarde en vervulling vindt?

Bewust worden van je gedachten is een thema om tot verandering te kunnen komen. Denken is het begin van mentale activiteit (alles wat met gedachten of gevoelens te maken heeft). Je intelligente brein geeft een betekenis aan elke gedachte. Die betekenis creëert een gevoel en dat gevoel heeft een grote invloed op ons gedrag. Dus niet de gebeurtenis is het die ons gedrag bepaalt (bv. werken), maar de betekenis die wij met ons brein aan de gebeurtenis koppelen. Deze wijsheid wordt al generaties lang doorgegeven door wijsgeren. De Amerikaanse psycholoog Albert Ellis (1913-2007) ontwikkelde op basis van deze wijsheid een praktisch model (Rationele Emotieve Training) om mensen te helpen inzicht te verwerven in hun gedachten om zodoende tot nieuw gedrag te komen. Elk oordeel dat je hebt is het gevolg van een betekenis die jij geeft aan een gebeurtenis. Je bent het ergens wel of niet mee eens. Waar komt die mening vandaan? Onze waarneming is geen objectieve weergave van de werkelijkheid. Einstein ontdekte het al, de werkelijkheid is slechts een illusie, maar wel een hele hardnekkige waarin we geloven. Als je geraakt wordt door een film of een boek en emotioneel wordt bewijst dat dat je geraakt kan worden door een illusie. Wat je ziet is niet echt. Je kunt slapeloze nachten beleven door het kijken naar een horrorfilm. Je gedachten en je emoties zijn in staat om je te laten geloven in een werkelijkheid die lijkt op de realiteit, maar wat feitelijk een toneelspel is. Je kijkt naar de buitenwereld met jouw eigen filter. Die filter kleurt het beeld zoals jij het graag beleeft of ziet. Dat noemen we met een mooi woord paradigma. Deze paradigma staat voor hoe we naar de werkelijkheid kijken en hoe wij die beleven. Vanuit dat referentiekader vormen zich jouw meningen. Jij interpreteert die mening door jouw paradigma. Deze filter is dus van groot belang, heeft invloed op je kijk op de wereld en op jezelf. Welke invloed heb jij op je eigen filter?

Om mensen naar nieuw gedrag te coachen moeten we niet werken aan een andere omgeving, maar aan het bewust worden van gedachten. Omdenken heet dat met een populair woord. Jij kunt van betekenis zijn op de plaats waar jij op dit moment bent. Nieuwe gedachten zullen tot nieuw gedrag leiden. Daaruit zullen nieuwe situaties geboren worden. Dat kan in de praktijk betekenen dat iemand meer gemotiveerd in zijn of haar werk staat of dat iemand op zoek gaat naar werk dat beter bij hem of haar past.

Bij beide uitkomsten is de organisatie gebaat. Iemand die niet op de goede plek zit in het team of in de organisatie zal “waste” produceren en dat zal een negatief effect hebben op de samenwerking met andere collega’s. Die personen kunnen beter verantwoordelijkheid nemen en een baan zoeken die wel bij hen past. Iemand die disfunctioneert omdat hij of zij ongezonde gedachten heeft geleerd, zal door nieuwe gedachten gemotiveerd raken en anderen meenemen in zijn of haar enthousiasme. Nieuwe gedachten kunnen leiden tot een krachtiger zelfbeeld en nieuwe motivatie in het werk. Dat zal waarde creëren, zowel in het persoonlijke leven als in de organisatie. Dat is altijd een win-winsituatie. Dat is waar we op sturen bij coaching en training.

Het motiveert mij dagelijks om mensen in hun kracht te zetten. Als coach en trainer ben ik dagelijks bezig met deze uitdaging. Ik zie de waarde van deze investering en krijg erkenning van mensen die trainingen volgen en in coachtrajecten zitten. Zij kijken uit naar de gesprekken of de trainingsdagen omdat dit hen motiveert. Vaak ervaren zij dit als een cadeau van hun werkgever ontvangen!

In januari starten we weer met twee nieuwe groepen in onze coachopleiding. Een groep in Gorinchem en een groep in Drachten. De pilotgroepen die het afgelopen jaar gestart zijn beginnen dan aan hun tweede jaar. Met groot enthousiasme en een sterke groepsdynamiek werken zij samen aan hun ontwikkeling en groei als coach. Vanuit het contextuele gedachtegoed zie ik hun enthousiasme groeien omdat ze in de praktijk ervaren en leren hoe zij als coach mensen in hun kracht kunnen zetten!

Heb je interesse? Kijk op de website. De data voor het nieuwe jaar staan erop en meer informatie over de opleiding!

Hans Groeneboer
iDNA B.V.


Verbindend leiderschap en veelzijdige partijdigheid:

Veelzijdige partijdigheid (VP) is in een voorwaarde voor verbindend leiderschap. Daar waar leiders de kracht en de vaardigheden hebben om niet te oordelen en de belangen van alle betrokkenen in het oog te houden, zal betrouwbaarheid en loyaliteit een sterk verbindende kracht blijken te zijn. Verbindende leiders dragen de verbinding dan ook als een vrucht in hun leven. Het is niet zozeer een methodiek, ik zou het eerder een levenshouding willen noemen. Iets wat jij als leider produceert in je leven!

Een VP gerichte manager zal zich te allen tijden inzetten om achter alle betrokkenen te kunnen staan, ook de niet aanwezigen. Het houdt in dat hij de belangen van allen in het oog kan houden. Het is niet een keuze voor de één of tegen de ander, ook niet een keuze van onpartijdig zijn. Dan ben je ‘partij’ voor niemand. Bij VP ben je ‘partij’ voor allen. Een betrouwbaar uitgangspunt voor leiderschap en in de praktijk een grote uitdaging. Een manager kan ‘partij’ zijn voor allen, kan alle belangen in het oog houden en doet recht aan mensen. Dat wil niet zeggen dat je nooit pijnlijke beslissingen moet nemen. Je kunt niet iedereen tevreden houden, dat is een ander thema.

Een VP manager weet als geen ander dat het niet effectief is om voor de één en tegen de ander te zijn. Dat is een vorm van leiderschap die eerder splitsing en partijschap voorbrengt. Voor de één en tegen de ander kiezen blijkt in de praktijk de meest onrechtvaardige oplossing. Het oordelen en veroordelen van mensen komt vaak voort uit onbegrip en onvermogen. In de psychologische dimensie noemen we dit een blokkade, misleiding die uiteindelijk tot (zelf)verdedigingsmechanismen leidt. In de praktijk leren we ook dat daar waar we managers helpen in het verwerven van inzicht, ook het vermogen groeit om veelzijdig gericht partijdig te zijn.

‘Niet oordelen’ heeft zeker niet te maken met het niet mogen hebben van een mening. Het heeft ook niets te maken met het alles maar goed vinden en goed praten. Het is rechtvaardig wanneer mensen worden aangesproken op hun verantwoordelijkheid en ook als ze gefaald hebben leren om de consequenties van de verantwoordelijkheid voor het falen te aanvaarden. Een veelzijdig gerichte partijdige manager zal juist streven naar het nakomen van afspraken en het nemen van verantwoordelijkheid van ieder individu. Een recht wat je mensen niet mag ontnemen. De VP is dus een beroepshouding die om actie vraagt. Rechtstreeks aanspreken op verantwoordelijkheid, zonder daarmee personen te veroordelen.

Voorbeeld:
Een manager heeft aan een afdelingshoofd gevraagd om een bepaalde taak uit te voeren. Deze taak blijkt echter zwaarder en tijdrovender dat van te voren door het afdelingshoofd is ingeschat. Tijdens de uitvoering van deze taak vraagt het afdelingshoofd om extra hulp voor het uitvoeren van de opdracht. De manager, die al zwaar overbelast is door zijn eigen werkzaamheden, raakt door deze vraag geïrriteerd. ‘Lekker makkelijk’ denkt hij, ‘Als het meer werk is dan gedacht moet ik extra krachten gaan inhuren, terwijl de kosten van dit project al ver boven het budget zijn uitgekomen. Waarom zoekt het afdelinghoofd niet gewoon de oplossing binnen zijn eigen team? Hij kan daar toch wel even kijken of er iemand is die hem hierbij kan helpen? In dat team zal heus wel ruimte zijn, hij ziet toch ook dat de medewerkers elke dag om kwart voor vijf al lekker aan de koffie zitten terwijl er tot vijf uur gewerkt moet worden’. Hij realiseert zich echter ook dat het afdelingshoofd wel een punt heeft. Het is een trouwe medewerker die in de loop der jaren zijn strepen zeker heeft verdient. De klus is zwaar en tijdrovend. Hoe moet hij vanuit de VP reageren?

Vanuit een blokkade zou de manager kunnen reageren door boos te worden over de vraag om extra hulp of door kwetsend, manipulerend of intimiderend te zijn, in de hoop dat het afdelingshoofd uiteindelijk gaat doen wat de manager van hem verwacht. Ga naar je eigen team, er is daar genoeg ruimte om deze klus met elkaar te kunnen klaren. Ik zie dat ze daar elke dag al om kwart voor vijf aan de koffie zitten. Moet je eens kijken hoeveel tijd er beschikbaar is wanneer je al die kwartiertjes bij elkaar op telt! Daarmee hoopt de manager het probleem te tackelen en met dit project binnen zijn budget te blijven. De vraag is echter of deze strategie op de lange termijn iets zal oplossen. Het zal niet leiden tot meer vertrouwen binnen de samenwerkingsrelatie. Vanuit de derde dimensie gezien zal de manager in dat opzicht de aanklager worden en daardoor het afdelingshoofd in de rol van ‘de redder’ of die van ‘slachtoffer’ dwingen.

Wanneer de manager vanuit de VP gaat reageren zal hij moeten beginnen met het zichtbaar maken van de investering van het betreffende afdelinghoofd. Erkenning geven is een belangrijke actie om betrouwbaar te zijn als manager. En bovendien de eerste stap om in verbinding te komen. De erkenning voor de investering moet uiteraard wel gemeend zijn. In de praktijk blijkt vaak dat we de waardering en erkenning wel in ons hebben, maar dat we dit niet uitspreken. Vanuit onmacht reageer je eerder met de aanval dan met erkenning. Managers zullen even over de drempel van het klinische gevoel moeten heen stappen, maar als ze de effecten van het geven van erkenning in de praktijk gaan zien, zullen ze verrast zijn en zich afvragen waarom ze niet eerder een dergelijke vaardigheid toegepast hebben. Door het erkennen van de investering van het afdelingshoofd, gaat de manager de dialoog en de verbinding aan. Hierdoor zal het gevoel van loyaliteit worden opgeroepen en krijgt het afdelingshoofd de ruimte om zelf te kiezen of hij zich extra wil inzetten om deze lastige klus te klaren. Hij zal door de verbinding eerder begrip hebben voor de positie van de manager die ook met zijn rug tegen de muur staat. Maar ook ervaren dat hij begrip krijgt van zijn manager en er oog voor is dat hij deze moeilijke klus moet klaren. Door de verbinding komen ze beiden tot andere inzichten en zoeken ze samen naar een passende oplossing. Door manipulatie of dominantie zou de manager het afdelingshoofd misschien ook wel in beweging hebben gekregen, maar die zal vroeg of laat het gevoel krijgen misbruikt en geïntimideerd te zijn en dat zal op langere termijn zeker negatieve vruchten opleveren. Daar ligt het verschil in de vrucht van dominant hiërarchisch leiderschap en die van verbindend leiderschap.

Veelzijdige partijdigheid is dus een beroepshouding die voor alle betrokkenen veel oplevert. Managers doen er goed aan om hun leiderschap te meten aan de resultaten van de betrouwbaarheid binnen hun organisatie. Daar waar de betrouwbaarheid groot is, zal ook de loyaliteit groeien en samenwerking gedijen. Het is een zwaar woord om te zeggen dat een manager onbetrouwbaar is. Dat heeft te maken met de (woord)waarde die wij aan dat woord hebben gegeven. Uiteindelijk is, wanneer een manager niet heeft gehandeld in de lijn van de verwachtingen, ‘onbetrouwbaarheid’ het gevolg. Wat mag ik van een manager verwachten? Enige professionaliteit in leidinggeven en in betrouwbaar leidinggeven is toch niet een onredelijke verwachting? Wij hebben echter de beroepshouding van de VP nog niet in andere trainingen gevonden. Daarin zien we een groot hiaat in organisatietrainingen. De VP houding is een typisch vierde dimensie principe dat van grote waarde is. Enkele belangrijke thema’s in de VP zijn:

Stap uit het oordeel goed/ fout en wees je bewust van het thema ‘Invloed’
Erkenning geven voor investeringen door betrokkenen
Verschillende posities van de betrokkenen in kaart brengen
Alle betrokkenen motiveren om hun eigen verantwoordelijkheid te nemen
Mensen helpen niet te leunen op hun destructief recht, maar constructief te worden.

Mensen die binnen organisaties in een moeilijke situatie zitten, zoeken bij hun managers ‘hun gelijk’! Ze verwachten dat de manager voor hen en tegen de ander zal kiezen. Ze willen in de strijd om hun gelijk zoveel mogelijk mensen achter zich krijgen. ‘Als iedereen voor mij is, heb ik mijn gelijk’. Maar diep van binnen, misschien zelf in het onderbewuste, verwachten ze ook dat de manager zorg zal dragen voor de belangrijke relaties. Zoals je met de ander omgaat, zo zul je ook wel met mij omgaan. Oordelen en partijschappen brengen dus onveiligheid en wantrouwen in de werkrelaties. Je zou kunnen zeggen dat eenzijdig partij kiezen hetzelfde is als meegaan in het onrecht. Managers moeten leren om recht te doen en niet om recht te spreken. Het zoeken naar verbinding en herstellen van de balans zal uiteindelijk een langdurende vrucht voortbrengen in de samenwerking en uiteindelijk zichtbaar zijn in de resultaten van de organisatie.

VP vraagt volwassenheid van de manager. Je eigen leven in balans hebben is een voorwaarde. We zien vaak een manifestatie van contraproductieve krachten waar de druk van de verantwoordelijkheid groter wordt. Manipulatie, intimidatie en dominantie zijn dan voorbeelden van contraproductieve kracht. We zien binnen organisaties vaak dat managers wanneer ze onder zware druk staan gaan leunen op deze kracht. In hun onmacht gaan ze rechtspreken, oordelen, mensen kwetsen of ze reageren vanuit boosheid en haat. Deze emoties komen vaak uit het geheugen van het niet opgeloste onrecht in hun eigen leven. Niet een handige manier om vrucht te dragen. Dit is in de praktijk ook niet een bewuste keuze van de manager. Hij of zij komt door de druk van de verantwoordelijkheden in onmacht en gaat daardoor reageren op deze contraproductieve kracht. We zien in de praktijk ook hoe belangrijk het is dat managers hun eigen coach hebben die hen helpen met deze inzichten. ‘Hoe komt het dat je zo reageerde, is dat wat je wilde bereiken?’ Door inzicht en ontmoeting in coaching, komen managers weer in hun kracht en kunnen in de praktijk makkelijker groeien in hun VP houding. Dit brengt ook in hun werksituatie meer verbondenheid wat vrucht zal dragen, niet alleen in de samenwerking, maar ook in persoonlijke groei.

VP zal uiteindelijk leiden tot een andere sfeer binnen organisaties. Daar waar managers leren om niet te oordelen, zullen ze dit ook produceren in de teams waar ze leiding aan geven. Wij horen dat tijdens onze trainingen vaak terug. In het team worden er grapjes gemaakt: ‘Het gaat niet om goed of fout maar om invloed!’ Deze grapjes zijn een pluim voor het leiderschap van de manager. De muntjes vallen en mensen zijn zich ervan bewust aan het worden: Niet oordelen. Wat we ook vaak terug horen is dat het niet alleen op de werkvloer een positieve uitwerking heeft, maar dat mensen het ook mee naar huis nemen. Ook thuis, in je partner relatie, in je vriendschappen en in de rest van je sociale netwerk is een VP houding heilzaam. Je kunt echter niet altijd in deze modus staan. We blijven ook mensen die af en toe gewoon lekker even stoom moeten afblazen, onze emoties willen uiten en desnoods daarna wel weer sorry kunnen zeggen!