Constructieve conflicten helpen ons om in een effectieve en krachtige samenwerking te komen. Hoe krijgen we conflicten uit de taboe sfeer?

Conflicten als voorwaarde voor effectieve samenwerking:

Binnen organisaties zijn we een groot deel van onze tijd bezig met het oplossen van conflicten. Een uitdaging voor het management om conflicten te gaan zien als sturende kracht. Het biedt ook een kans om de taboes rond conflicten te doorbreken en een sterke samenwerkingscultuur te ontwikkelen. Voorwaarde hiervoor is het vertrouwen dat mensen in elkaar moeten hebben om het conflict te durven aangaan. Het conflict als managementstool is een nieuw paradigma. Gebruik maken van conflicten en constructief met conflicten kunnen omgaan geeft kansen om te bouwen aan een sterke samenwerking. In de organisatie van de samenwerking wordt dikwijls aan dit aspect voorbij gegaan. Onmacht in conflicten, veroorzaakt ‘waste’ in samenwerking. Deze ‘waste’ is niet alleen verspilling van persoonlijke energie, maar doet in de praktijk ook vaak een grote aanslag op de marge van de organisatie.

Conflicten horen erbij:
In iedere relatie komen conflicten voor, dat is op zich geen bijzonderheid. Conflicten in onze werkrelaties zijn daarom ook heel normaal. Interessant is om te kijken hoe wij het conflict ervaren en of wij de kracht van het conflict in de praktijk kennen. Conflicten kunnen constructief zijn, dan brengen zij de personen die het conflict aangaan verder in de samenwerking. Je kunt leren om een conflict effectief in te zetten, om zodoende de kracht van de samenwerking te bevorderen. Constructieve conflicten zijn nodig voor ontwikkeling van de organisatie en de versterking van de samenwerking. Conflicten kunnen echter ook destructief zijn. Destructieve conflicten brengen schade toe aan de samenwerking en beschadigen het vertrouwen. Het is belangrijk dat managers oog hebben voor dit essentiële verschil en de mensen in hun organisatie helpen om constructieve conflicten aan te gaan! Een conflict roept een vraag op naar de ervaring en betekenis van verschillen en naar de hanteerbaarheid daarvan. Aandacht voor de transformatie van conflicten tot een voortdurend onderzoeken, verkennen en betekenis geven aan verschillen, is de basis van duurzame verbetering van de samenwerking de resultaten. Veel conflicten zijn als gevolg van het verschil in identiteit, waarden, principes en dergelijke, niet oplosbaar, maar voortdurend en vragen dus meer om ‘hanteerbaarheid’ dan om ‘oplosbaarheid’.

Conflicten mogen:
Acceptatie van het conflict is de eerste stap die managers moeten zetten. Creëer een open sfeer waar conflicten mogen plaatsvinden! Hiervoor heb je veiligheid en vertrouwen nodig. Maar ook de ruimte om met jou specifieke talenten en eigenschappen te mogen zijn wie je bent. Daar waar een sfeer is met ruimte voor conflicten zullen mensen ook gemakkelijker het conflict aangaan. Je kunt deze ruimte creëren door openlijk erkenning te geven voor deze actie. Door woorden creëren we ruimte! Ik probeer dit in de praktijk soms gestalte te geven voor mensen voor te stellen dat ze elkaar erkenning geven waar ze dat normaal niet zouden doen. Dan krijg je reacties als : ‘Dank je wel, dat jij mij wilt irriteren!’ en ‘Omdat ik je belangrijk vindt, ga ik dit conflict met je aan!’. Heel effectief in de praktijk van de samenwerking! Mensen die je irriteren brengen je op een hoger plan! Mensen die je belangrijk vindt gaan het conflict met je aan, omdat ze er samen met jou willen uitkomen. Elkaar uit ongepaste zorg negeren brengt je meestal niet in de kracht van de samenwerking. Irritaties zullen als negatief ervaren worden en vormen vaak een tijdbom die langzaam opgeladen wordt en op een ongecontroleerd moment tot ontploffing komt. Conflicten zijn een verschijningsvorm van verschillen. ‘In conflict zijn’ is een kwalificatie van de interactie en geeft een beeld van hoe er met verschillen wordt omgegaan, dus het gedrag van betrokkenen.

Hoe ontstaat een conflict?
Een conflict ontstaat daar waar mensen elkaar en dus de verschillen niet begrijpen. Ieder mens is uniek, dat wil zeggen dat er geen twee mensen op deze aarde rond lopen die identiek zijn. We kunnen veel overeenkomsten hebben, waardoor we elkaar makkelijker begrijpen, maar identiek zijn we nooit. In de onderlinge verschillen schuilt de kracht van de samenwerking en tevens ook de onmacht. Als we gebruik willen maken van de geweldige kracht van verschillen, moeten we accepteren dat er meningsverschillen zijn en is het noodzakelijk om conflicten te transformeren tot het verkennen en onderzoeken van verschillen. Samenwerken is te vaak een competitie waarin mensen niet het beste van zichzelf laten zien, elkaar niet aanspreken of aanspreekbaar zijn. Er is geen ruimte voor verschillen waardoor mensen niet zichtbaar kunnen zijn. Een optimale afstemming tussen vraag en aanbod, tussen verwachting en perceptie van kwaliteit, wordt dan niet gerealiseerd.
Het onbegrip groeit door het niet kennen van elkaar en vaak onduidelijk gemaakte afspraken. Geen afbakenende taken en onvoldoende mandaat op gebieden waar wel verantwoordelijkheid ligt zijn ook vaak sterke factoren van frustratie. Het ontbreken van middelen als geld of middelen die nodig zijn om je werk te kunnen doen zijn daarnaast ook oorzaken waarin conflicten in de samenwerkingsrelatie ontstaan. Mensen die in het conflict betrokken raken, zullen allemaal op hun eigen unieke manier het conflict ervaren. Ben je sterk genoeg om in dit conflict constructief te blijven? Dan zien we dat conflicten leiden tot een sterke samenwerking. Daar waar mensen door het conflict in hun onmacht schieten zullen zij vaak destructief reageren. Oordeel, verwijt, boosheid of angst, het zijn reacties die de onmacht zichtbaar maken.

De kracht van verschillen:
Optimalisering van interactie en de resultaten daarvan kunnen alleen maar ontstaan vanuit verschillen tussen mensen. Dankzij dat verschil kom je tot iets nieuws. Het ontdekken van die verschillen vraagt om een constructieve conflictaanpak: het juiste conflict op een goede manier aangaan. Verschillen kunnen complementaire zijn, dat wil zeggen dat de verschillende persoonlijkheden elkaar prima aanvullen. Het gaat hierbij echter niet alleen om het verschil van persoonlijkheid, ook het verschil in positie zal bepalend zijn hoe een conflict ervaren wordt. Een directeur zal het conflict anders ervaren dan de productiemedewerker. Belangrijk in samenwerkingsrelaties is dat er zicht is op de verschillen en dat we begrip kunnen tonen hoe deze verschillen leiden tot verschillende ervaringen rond het conflict. Hoe bewuster je bent van de verschillen in een team, hoe constructiever je verschillen in kunt zetten en dus complementaire kunt gebruiken. De uitdaging ligt echter in de onbewuste verschillen. Onbewuste verschillen doen een beroep op de verbindingskracht van het individu. Gaat de persoon die iets niet begrijpt de verbinding met de ander zoeken, wordt hij of zij uit angst of onmacht onzichtbaar of gaat hij of zij de strijd aan? Daarom is het belangrijk om concepten te ontwikkelen, zoals een conflictstrategie om ervoor te zorgen dat conflicten constructief blijven en de goede werkrelaties behouden blijven. Alleen al om die reden zouden de thema's 'verschillen' en ‘conflicten’ een belangrijke plaats moeten innemen in de sturing van organisaties. Niet alleen de kosten van conflicten, zowel sociaal, menselijk als economisch, zouden daarvoor de directe aanleiding moeten zijn. Een ander perspectief op conflicten, namelijk conflict als motor voor innovatie, creatie en ontwikkeling, biedt kansen en voordelen. Het biedt de mogelijkheid om de geweldige kracht van verschillen te ontdekken en benutten.

In het conflict wordt iemand zichtbaar:
Een belangrijk effect van een conflict is dat personen in het conflict zichtbaar worden. Je kunt niet om elkaar heen en je moet iets doen. Het liefst samen naar een oplossing zoeken en liefst niet in een machtsstrijd terecht komen die uiteindelijk niets gaat opleveren. In het conflict heb je steeds te maken met de grenzen, van de ander en die van jezelf, die continu verkend moeten worden en waarin samen een nieuwe werkelijkheid gecreëerd kan worden. Wij leven in een tijd die zich kenmerkt door complexiteit en dynamiek. Dat wil zeggen: er is sprake van veel onzekerheid en schoksgewijze onomkeerbare veranderingen. Terroristische acties en vluchtelingenstromen beïnvloeden onze samenleving in grote mate en zullen ook invloed hebben op een veranderende cultuur van ons land. Er vinden vaak meerdere ingrijpende veranderingen tegelijkertijd plaats. Wij organiseren samenwerking in deze dynamische en complexe context. Er worden steeds hogere eisen gesteld aan kwaliteit en duurzaamheid en voortdurend worden er nieuwe protocollen en regels bedacht om hierin succesvol te zijn. De uitdaging in deze veranderingen is om steeds de kracht van samenwerking tussen mensen te versterken. Ook maatschappelijk gezien zie ik daar grote uitdagingen. Processen zullen niet ‘lean’ worden, als mensen niet ‘lean’ worden in hun gedrag. Het gevaar dat processen en protocollen een strijdtoneel worden van een niet functionerende samenwerking of samenleving is daarbij groot! Discussie over het wel of niet aan de regels of protocollen houden zijn vaak de symptomen van een niet functionerende samenwerking. Discussie vindt vaak plaats op macro niveau, Europese regels en het Europese parlement en is ver van de ontmoeting van mensen die uiteindelijk in een samenleving het conflict beleven en hulp nodig hebben om tot verandering te komen. Hoe gaan we om met steeds groter wordende verschillen van cultuur en geloof?

Macht en onmacht:
In de praktijk zien we vaak dat mensen uit onmacht op een destructieve manier de strijd aangaan. Ze schieten dan in een aanklagersrol en in het oordeel naar de ander. Terwijl de uitdaging juist ligt in de verbinding, in de dialoog om de verschillen te ontdekken en in de kracht van de samenwerking te komen. Machtsverschillen ontstaan daar waar mensen niet afgebakend zijn in hun verantwoordelijkheid, of daar waar mensen in hun onmacht komen om te kunnen samenwerken en vanuit een hiërarchische machtspositie hun besluiten gaan doordrukken. Ik zie dit soort strategieën vaak binnen organisaties en ook bij bestuurders in de samenleving. In genoemde situaties ontstaat een grote onmacht waardoor leidinggevenden hun machtspositie gaan gebruiken om uiteindelijk hun doel te bereiken. Destructieve conflicten komen voort uit destructief gedrag. Oordelen, elkaar beschuldigen, verwijten maken, verantwoordelijkheden verschuiven, aanklagen, roddelen, maar ook heersen en overheersen zijn voorbeelden van destructief gedrag. Ik hoor tijdens trainingen vaak terug dat mensen dit gedrag herkennen. En ook bekennen dat het de onmacht is om het conflict aan te gaan. Door de destructieve conflicten die hierdoor ontstaan gaan anderen wegduiken, worden onzichtbaar, of reageren destructief door samen te spannen en bondjes te vormen. Gedrag roept immers gedrag op. Vanuit dit destructieve gedrag zullen mensen eerder uit de verbinding gaan dan in verbinding komen. Niet wenselijk als er samengewerkt moet worden. Een poging om de persoon die vanuit de ‘almacht positie’ gaat sturen te bestrijden, is als het overtreffen van ‘de almacht’. De voorwaarde voor een samenwerkingsrelatie, waarbij vertrouwen, respect en verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag randvoorwaarden zijn, wordt met voeten getreden. De mogelijkheid om open te staan voor elkaar en gebruik te maken van de verschillen wordt hierdoor ook de grond in geboord. Uiteindelijk zien we in dit soort processen alleen maar verliezers.

Conflictcultuur:
Dergelijk onwenselijk communicatiegedrag kun je voorkomen door een duidelijke samenwerkingscultuur met een daarbij passende conflictcultuur. Binnen organisaties treffen we veelal een onbewuste conflictcultuur, waarin conflicten als problemen worden beschouwd die onwenselijk zijn. Vanuit de hier beschreven destructieve conflicten kan ik mij daar ook alles bij voorstellen. Het zou meer constructief zijn om je bewust te zijn van je invloed als persoon. Hier komen we bij een belangrijk thema in samenwerking n.l. de verworven loyaliteit. Is er loyaliteit opgebouwd in de samenwerking waardoor er ook een beroep gedaan kan worden op de loyaliteit van de ander om zich open te stellen? In het conflict is een wederkerige kwetsbare opstelling noodzakelijk waarin partijen bereid zijn naar elkaar te luisteren, open te staan voor elkaars ervaringen en samen het doel na te streven om in respect samen het doel te behalen. Dit is echter alleen daar mogelijk waar mensen wederzijds betrouwbaar willen zijn, ieder een eigen verantwoordelijkheid wil nemen en daarop ook aanspreekbaar is en er wederzijdse respect is voor de verschillen. Dit is de basis waarop loyaliteit wederzijds gebouwd zal worden, een onmisbare kracht om effectief met het conflict om te kunnen gaan. Daar waar mensen niet betrouwbaar zijn, vanuit macht en positie ‘sturen’ en geen respect kunnen tonen voor elkaar, wordt een constructief conflict al snel een destructief conflict. Ik stel vaak de volgende vraag aan mensen die in degelijke conflict terecht gekomen zijn:

“Natuurlijk begrijp ik je frustratie en begrijp ik dan jij vindt dat je die ander mag veroordelen of mag verwijten. Maar de vraag die ik je mee zou willen geven is: bereik je zo wat je bereiken wilt, ook op langere termijn?”

Tot slot wil ik als afsluiting van dit artikel nog een paar praktische tips geven. Ik hoop dat dit artikel een hulp mag zijn, een stapje dichter bij een effectieve samenwerking dankzij de kracht van de verschillen! Op weg naar het moment dat je tegen elkaar kunt zeggen: ‘Interessant dat jij anders bent dan ik!’

Tips voor constructieve conflicten:
* Spreek elkaar rechtstreeks aan en benoem je intenties
* Zorg voor een wederzijdse bereidheid tot dialoog
* Toon respect en waardering voor de verschillen
* Wordt geen rivalen
* Accepteer meningsverschillen en geef ruimte aan mensen om zichtbaar te zijn
* Wat vind jij, wat vind ik en hoe gaan wij dat samen doen?
* Voorkom dat meningsverschillen zich ontwikkelen tot vetes en partijvorming
* Zoek elkaar op en ga de dialoog aan
* Sta open voor de ander en probeer de verschillen zonder oordeel duidelijk te maken.
* Soms kun je beslissingen nog even uitstellen en er nog een nachtje over slapen zodat je alle mogelijkheden nog eens kunt heroverwegen en de verschillen overdenken.